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Kolumn

Patriarch oder Generaldirektor

Es sind dies die beiden Klassiker einer Unternehmensführung. Der Patriarch als „Stammvater“ einer Unternehmerfamilie, der seine Unternehmen wie seine Familie führt. Auf der anderen Seite der Generaldirektor, der fremdes Firmeneigentum im Auftrag der Eigentümervertreter steuert. Obwohl beide Typen unterschiedliche Ausgangslagen haben, so sind sie sich doch in vielen Bereichen sehr ähnlich.

Ich kenne beide Kulturen aus jahrelanger beruflicher Erfahrung. Ihre Unterschiedlichkeit ist mir vor Kurzem bei einem Gespräch mit einem Kunden wieder einmal bewusst geworden. Es sind bei mir die angenehmen Erinnerungen an Situationen wach geworden, wo der Eigentümer sein eigenes Unternehmen führt und nicht nur über Gremien Vorgaben für ein Gewinnergebnis in der Bilanz macht.

Familiengeführte Unternehmen können im Großen wie im Kleinen sehr erfolgreich sein. Der deutsche und österreichische Lebensmittelhandel sind unter anderem ein Beweis dafür.

Gut organisierte Konzernstrukturen sind aber andererseits meist ein Beweis für Beständigkeit, da Führungspersönlichkeiten als Generaldirektoren einen Konzern führen, als wäre es ihr Eigentum.

Bei Familienbetrieben ist laut Statistik meist nach der dritten oder vierten Generation eine Veränderung da.

Trotz der Unterschiede in der Firmenkultur haben alle für ein erfolgreiches Wirken  eines gemeinsam: Jeder Verantwortungsträger in einem Unternehmen muss „seine“ Spielregeln auswendig gelernt haben. So wie ein Mitarbeiter in einer Konzernstruktur seine Entscheidungsfindungen mit den Sitzungsterminen des Entscheidungsgremiums zeitlich eintaktet und gut damit fährt, so weiß der Mitarbeiter eines Familienunternehmens, dass er brenzlige Entscheidungen nach einer kurzen Rücksprache mit seinem Chef rasch und endgültig erledigen kann.  

Führungskräfte haben neben den eigenen Erfahrungen in ihrer Ausbildung, aber auch in einer Reihe von Managementschulungen mit den verschiedenen Führungsstilen umgehen gelernt. Irgendwann findet jeder Verantwortungsträger jenen Platz, der ihm persönlich die beste Entwicklungsmöglichkeit gewährleistet. Nur dann wird er erfolgreich sein.

Ich persönlich bin froh, dass ich gemeinsam mit meiner Frau seit einigen Jahrzehnten unseren Familienbetrieb erfolgreich führen kann. Für besondere Aufgaben, die für unseren Familienbetrieb um eine Nummer zu groß sind, ist es notwendig, Allianzen zu bauen. Dazu gibt es in der Lebensmittelbranche und besonders in unserem Frischebereich gut funktionierende Beispiele.

Prem 42/2015

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